Universidad Católica Boliviana "San Pablo"

37 gran parte, tal como se vigilan los de manufactura. Manejamos muchos procesos de la empresa con tan complejos como el proceso de manufactura. En el pasado, la mayor parte de la atención se dirigía al control de procesos sólo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene de aplicar controles de producción comprobados y técnicas de retroalimentación a todas las actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organización como una operación compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es aquél que genera el producto que se vende al cliente. Durante la década de los años 90 se generará un cambio importante en la filosofía de la organización y la gerencia empezará a comprender que es tarea suya dirigir la revolución de los procesos en toda la compañía. 3.2 PROCESOS VERSUS ORGANIZACIONES VERTICALES Para lograr una economía de escala, la mayor parte de las empresas se organizan en grupos de operación vertical, con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de conocimientos y técnicas capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da lugar a la creación de una organización capaz, vigorosa y segura de su buen funcionamiento como equipo y deseosa de respaldar su misión. No obstante, y por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente 43 . Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimización, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia y la efectividad del proceso. Analicemos el caso de un 43 Franklin F., Benjamín Enrique y Gómez Cejas, Organización y Métodos. Un enfoque competitivo, Mc Graw-Hill, Interamericana Editores, S.A. México, 2002, Pág.69